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我以一个作业研究员的身份，希望管理者能做到以下五点:

一、管理者所拥有的是权威而不是权力，要让员工心悦诚服，是让他们接纳你的意见，而不

是只用权力来压人。

二、管理者要懂得推销自己的看法，并让下属接受。

三、如果职工有和管理者一争长短的征兆，管理者应该采取和他们一致的协同步调。

一个明确的回答或与我们通通气。”主持这个会议的a科长将此提案移到下次会议，结束了这次会议。

第二次的科长会议上，a科长不针对上次组长代表所提出的议案征集各位意见。但是y科长认为在较高层次的科长会议上，不容许组长发言，尤其不容直接提出不同的意见。这样一来，整个管理层秩序大乱，这个议案也就这样流产了。

原本a科长主持组长会议的目的是为了训练组长，并且希望能将组织中的管理问题具体化，并加以改善。大致上来说，管理上的问题，就是将工厂中所发生的问题提出讨论并加以改进。

但是一次又一次的会议，并没有解决这个问题。a科长认为不应该让问题继续存在于组长之间，因此不但可在组长会议上加以检讨，甚至还可以在科长会议上提出讨论。

也就是说，他们有义务，将这个问题当成科长之间共同研究的课题。而且，从另一方面来说，召开组长会议，并且让组长代表出席科长会议，目的都是为了要让组长认为自己受到重视，所以由他们提出议案也无可厚非。但，令人感到意外的是，y科长竟然出面反对。

四、除了固有技术外，人际关系也不能忽视。

五、管理者切不可夸示自己的成绩。

以a科长的看法，一个科长的职务就是要发掘问题，并且立刻加以改善。所以不论问题是由谁提出，或是提出问题者是否僭越了职责，只要是应该积极改善的问题，就不得怠慢。

何况，组长代表所提出的议案，也是他们努力研究后才得到的结论。这是他们自己无法解决的问题，所以希望能提给上级主管，并得到一个明确的指示。

所以，不要太介意组织中的职权界限，最重要的是，如何去解决问题。

我们再来谈谈训练的问题。训练也未必需要一个明确的计划，只要一有机会就不该轻易放弃。就拿组长代表和科长一起研究议案的事来说，这就是一个很好的训练机会，可以让组长代表将自己的问题反映给科长。好不容易组长代表提出了问题，y科长却认为他僭越了职权而不愿和他们沟通，这岂不是科长自己白白地放弃了训练员工的大好机会吗?

a科长心中叨念着，并且为今后组长会议和科长会议如何顺利进行而担心。