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不过，需要领导人有远见的，可不只是新公司。1980年初期，康宁公司面临痛苦的紧

缩期。“康宁”这个品牌，在厨具方面还算罩得住，但是其他方面却都每况愈下。公司的生产技术已经过时，市场占有率节节败退。原来的康宁顾客纷纷投奔到成千上百的外国品牌去了，而公司的管理阶层却似乎一直束手无策。

董事长詹姆士·霍顿总算觉察到公司需要的是一个全新的远景，于是他本人提出了一个理念。霍顿回忆道:“我们请了一位顾问，跟我以及一个新的小组一起工作。他其实是一位推动者，他不断强调品质的观念，而那正是我们所需要的。”

“有一次，我们又在召开那些可怕的小组会议，每个人都觉得灰心极了。我起身宣布，公司将投入一千万美元从事品质改革，这一千万在哪儿我还不知道。但是我们将成立品管机构，我们势在必行。”

“其实当时该作的事还多得很。但是我要说，虽然对于如何推行，我还毫无概念；它到底有多重要，我当时也并不确定；不过我就是有一种直觉，觉得这是一条正确的路。”

半导体制造商的龙头老大sgs汤普生微电子公司负责人力资源的副总经理比尔·马卡希拉希拉表示:“变动已然发生，我对于各部门的准备状况却毫无把握。‘经理’这样的职务大概保留不了多久，“领导’的观念也有重新界定的必要。所有的公司都无一幸免必须经过这次阵痛。良好的沟通、人际关系的能力、现场指导、身体力行、组成团队——再需要更优秀的领导人。”

“你再也不能发号施令，你必须运用影响力，而影响力靠的是真正的人际关系能力。”

2远见性

管理理论学家华伦·班尼期与勃特·那鲁斯研究了几百家成功的大小公司机构，研究重点摆在领导方式上。两位专家写道:“一位领导人，首先一定要对公司的未来勾划出一幅理想的远景。这种远景，我们称之为‘观想’，它可以如同梦想般模糊，也可以如同目标或使命宣言那般具体。”两位又解释道:“关键在于，观想使人如同眼见公司未来迷人的景象，那个景象一定在某些重点上比目前状况要胜过很多。”

史蒂芬·贾布斯与史蒂芬·渥滋涅克原来是两位穿牛仔裤的加州小子，一位二十一岁，另一位二十六岁。他们既没有钱，也没有接受过任何商业训练，他们却想无中生有开创一种新行业。

霍顿自知康宁必须改进生产品质并加速交货。这位董事长所采取的行动却冒了一个极大的风险。因为他是向全世界最优秀的专家——也就是公司自己的员工——寻求改进之道，而非仅只询问经理与工程师们。霍顿并未将生产线员工排除在外。他把工人代表小组召集起来一起商讨如何更新制造流程，而那正是工厂的生命线。

经过六个月的努力，他们提出的解决方案是重新设计整个工厂，以减少生产线上的不良品，并使机器更快重新设备。小组也同时设法减低库存量，使资金流动更快速。这些改变带来了惊人的结果。在推动改革前，光纤包涂过程的不规则率为每百万中有八百件。但改进后四年的测试结果却是零。两年多内交货期由几周缩短为几天。四年后，康宁的税后盈余是以前的两倍。霍顿的远见已使整个公司反败为胜。

当时是1976年，人们从来没想过去买一台电脑放在家里。在那个年代，家用电脑只有很少数的几个电脑怪杰才会买。因此当贾布斯与渥滋捏克卖掉了一部旅行车与两部计算机凑了一点钱，在贾布斯的车房中开张苹果电脑公司的时候，成功似乎是遥不可及的。

然而，这两位青年企业家却极有远见，对于他们所能成就的企业有很清楚的构想。他们宣称:“电脑绝不再只限于少数怪才使用。电脑将成为人类心智的转轮。低价位的电脑是为一般人所设计的，也是每一个人都能使用的。”

从苹果电脑创始的第一天开始，两位创始人就坚守他们的理想，并随时随地传播这种理念。

他们雇用认同这份理念的人，并让他们分享利润。他们无时无刻不在谈论这个理念，事实上，他们是在这个理念中生活与呼吸。甚至当业务停滞不前——当零售商回绝他们、制造厂生产不出来、银行又拒绝继续贷款时——苹果公司这两位目光远大的领导人却从未退却过。

时机终于成熟了。公司创立六年之后，个人电脑的年销售量已达六十五万台。渥滋涅克与贾布斯两位堪称是超越时代的领导强人。